Cookie и аналитика
Мы используем cookie для корректной работы сайта и для аналитики. Аналитика выполняется через Яндекс.Метрику (может быть включен Вебвизор — запись действий на сайте для улучшения интерфейса). Рекламные рассылки не выполняются. Вы можете выбрать настройки cookie.
Cookie и аналитика
Настройки cookie
Вы можете разрешить или запретить аналитические cookie. Необходимые cookie всегда включены — без них сайт не работает корректно.
“Необходимые” (всегда включены)
Нужны для корректной работы сайта и безопасности.
Аналитика
Disabled
Яндекс.Метрика (в т.ч. Вебвизор) — помогает понять, как пользователи взаимодействуют с сайтом, чтобы улучшать структуру и контент.
Принять
Phone
 Max
 Vkontakte
 
Психолог · Иркутск · онлайн по России
+7-924-701-28-88
Записаться

Как понять, что в коллективе начинается выгорание

Признаки, которые стоит заметить руководителю, и действия, которые помогают снизить нагрузку — без поиска виноватых и формальных тренингов.
Раньше сотрудники предлагали идеи, а теперь ограничиваются необходимым минимумом. Обычные вопросы вызывают раздражение. Ошибок становится больше, а выходных, по словам людей, уже не хватает для восстановления.

Так может проявляться профессиональное выгорание. Но похожие изменения возникают и по другим причинам: из-за неясных задач, конфликтов, проблем со здоровьем или временной перегрузки.

Задача руководителя — не поставить сотрудникам диагноз, а заметить устойчивые изменения и разобраться, какие условия работы могут их поддерживать.

В статье разберём:

Автор: Сергей Королёв, психолог.

Профессиональное выгорание — не просто усталость

В Международной классификации болезней МКБ-11 выгорание описывается как профессиональный феномен, связанный с хроническим стрессом на работе, с которым не удалось справиться. Оно не классифицируется как самостоятельное заболевание.
Выделяют три его составляющие:

  • Истощение

    Человеку не хватает энергии для привычных задач. Рабочий день всё чаще начинается с ощущения, что сил уже нет.

  • Дистанцирование от работы

    Появляются цинизм, раздражение или эмоциональная отстранённость. Работа, которая раньше имела значение, начинает восприниматься как бессмысленная обязанность.

  • Снижение профессиональной эффективности

    Человек хуже оценивает свою способность справляться с работой. Привычные задачи могут требовать больше усилий, а удовлетворение от результата уменьшается.
  • Обычная усталость чаще связана с конкретным периодом нагрузки и ослабевает после достаточного восстановления. При выгорании трудности могут сохраняться, особенно если условия работы не меняются. Однако это не диагностическое правило: по одному признаку отличить выгорание от других состояний нельзя.
Руководителю важно замечать изменения в работе и самочувствии команды, а не присваивать сотрудникам ярлык «выгоревший» (разъяснение ВОЗ о выгорании в МКБ-11).

7 изменений в коллективе, которые стоит проверить

Каждый из этих признаков может иметь разные причины. Важнее не отдельный эпизод, а сочетание изменений, их продолжительность и отличие от привычного состояния команды.

  • 1. Инициативы становится меньше

    Сотрудники перестают предлагать улучшения, избегают дополнительных задач и реже включаются в обсуждения.

    При этом выполнение работы строго в рамках обязанностей само по себе не означает выгорание. Обратить внимание стоит на заметное изменение поведения и его причины.

  • 2. Раздражение возникает по мелочам

    Обычные уточнения воспринимаются как претензии. Увеличивается число резких ответов, споров и взаимных обвинений.

    Иногда причина не в отношениях между людьми, а в том, что у них не остаётся ресурсов спокойно решать рабочие вопросы.

  • 3. Появляется устойчивый цинизм

    Фразы «это никому не нужно», «ничего не изменится» или «главное — отчитаться» становятся привычным способом говорить о работе.

    Важно не запрещать такие высказывания, а выяснять, какой опыт за ними стоит: невыполненные обещания, бессмысленные процедуры, отсутствие влияния на результат.

  • 4. Становится больше ошибок и переделок

    Люди забывают договорённости, пропускают детали, дольше справляются с привычными задачами.

    Прежде чем объяснять это невнимательностью, проверьте нагрузку, количество переключений, понятность инструкций и доступность необходимых ресурсов.

  • 5. Сотрудники говорят, что не восстанавливаются

    Звучат жалобы на постоянную усталость, невозможность отключиться от рабочих вопросов, ощущение непрерывного рабочего дня.

    Руководитель не должен выяснять медицинские подробности. Но может проверить переработки, сообщения вне рабочего времени и возможность пользоваться перерывами и отпуском.

  • 6. Сокращается взаимопомощь

    Коллеги реже делятся информацией, болезненнее реагируют на просьбы, стремятся ограничить контакты.

    Это не обязательно равнодушие. Иногда человек отказывается от дополнительной помощи, потому что уже не справляется со своей нагрузкой.

  • 7. Повторяются разговоры об уходе

    Растёт число просьб о переводе, появляются похожие жалобы на условия работы, опытные сотрудники начинают искать другие варианты.

    Сам по себе уход сотрудника ничего не доказывает. Но повторяющиеся причины увольнений — повод проверить организацию работы.
  • Если похожие изменения появились у нескольких сотрудников одного подразделения, проверяйте не только индивидуальные трудности, но и общие рабочие условия.

Какие условия работы повышают риск выгорания

Профилактика выгорания не сводится к советам лучше отдыхать и заниматься саморегуляцией. Если источники хронического стресса находятся в организации работы, одних индивидуальных рекомендаций недостаточно.

Руководителю стоит проверить следующие условия.
  • Нагрузка выше доступных ресурсов.
    Задач систематически больше, чем команда может выполнить в рабочее время. Переработки из исключения превращаются в норму.
  • Приоритеты постоянно меняются.
    Сотрудник начинает одну задачу, получает вторую «срочную», затем третью — и остаётся ответственным за все сроки одновременно.
  • Ответственность есть, а полномочий нет.
    От человека требуют результата, но он не может влиять на решения, ресурсы или последовательность действий.
  • Правила воспринимаются как несправедливые.
    Непонятно, почему одни сотрудники получают дополнительную нагрузку, а другие — поощрения. Критерии решений не объясняются.
  • Не хватает поддержки и обратной связи.
    Ошибки обсуждаются сразу, а нормальная работа остаётся незамеченной. За помощью обращаться неудобно или небезопасно.
  • Работа не оставляет времени на восстановление.
    Сообщения вечером и в выходные требуют немедленной реакции. Отпуск регулярно переносится. Перерывы существуют только формально.

Как поговорить с сотрудником, если вы заметили изменения

Разговор лучше проводить наедине, без спешки и оценочных формулировок. Начните с наблюдаемых фактов, а не с предположения о психологическом состоянии.
Вместо:

«Ты выгорел и потерял мотивацию».
Лучше:
«За последнее время несколько задач пришлось переносить, и ты говорил, что нагрузки стало больше. Хочу понять, что сейчас мешает работе и что мы можем изменить».
Полезные вопросы:
  • Какие задачи сейчас отнимают больше всего сил?
  • Что мешает выполнять работу в обычное рабочее время?
  • Где не хватает ясности, ресурсов или полномочий?
  • Какие задачи можно перенести, упростить или перераспределить?
  • Какое изменение помогло бы в первую очередь?
Не требуйте рассказывать о личной жизни или здоровье. Если сотрудник не готов обсуждать самочувствие, можно сосредоточиться на рабочих условиях.
Завершите разговор конкретной договорённостью: что меняется, кто отвечает за решение и когда вы вернётесь к обсуждению.
Разговор помогает тогда, когда после него возможны реальные изменения, а не только предложение «держаться».

Что делать руководителю: план на первые две недели

Две недели — не срок, за который можно устранить выгорание. Но за это время можно проверить ситуацию и начать менять факторы, которые поддерживают перегрузку.

  • Шаг 1. Сопоставьте наблюдения с рабочими данными

    Посмотрите на переработки, переносы сроков, переделки, незакрытые вакансии и распределение задач.

    Не используйте скрытое наблюдение за сотрудниками. Для начала достаточно обычных рабочих данных и прямого обсуждения.

  • Шаг 2. Соберите обратную связь

    Проведите индивидуальные беседы или короткий опрос об условиях работы.

    Если опрос заявлен как анонимный, не собирайте лишние идентификаторы. В маленьких командах людей могут раскрывать должность, стаж или свободный комментарий — даже без имени.

  • Шаг 3. Выберите одну-две причины, на которые можно повлиять

    Например:
    • сократить количество одновременно срочных задач;
    • установить понятные правила связи после рабочего дня;
    • пересмотреть распределение нагрузки;
    • убрать дублирующую отчётность;
    • определить приоритеты на ближайший период.

    Лучше выполнить два понятных решения, чем объявить масштабную программу без ресурсов.

  • Шаг 4. Объясните команде, что изменится

    Сообщите, какие трудности вы услышали, что будет сделано и какие ограничения пока остаются.

    Не обещайте решить всё. Прозрачность полезнее неопределённых заверений.

  • Шаг 5. Назначьте повторную проверку

    В согласованный срок обсудите, изменились ли нагрузка, ясность задач и возможность восстанавливаться.

    Оценивайте не только настроение сотрудников, но и выполнение договорённостей со стороны руководства.

Что обычно не решает проблему

Тренинг вместо изменения условий.
Занятия по саморегуляции могут быть полезны, но не компенсируют постоянную перегрузку, противоречивые требования и нехватку сотрудников.

Обязательный «отдых» после работы.
Корпоративное мероприятие может стать ещё одной нагрузкой, если отнимает личное время и участие фактически обязательно.

Опрос без обратной связи.
Если сотрудники рассказывают о трудностях, но ничего не узнают о результатах, доверие к следующим опросам может снизиться.

Поиск конкретных «негативных» сотрудников.
Попытки выяснить, кто оставил критический комментарий, подрывают доверие и мешают получать достоверную обратную связь.

Совет уйти в отпуск без пересмотра нагрузки.
Отдых важен, но после возвращения человек может снова столкнуться с теми же источниками хронического стресса.

Когда стоит привлечь корпоративного психолога

Внешний специалист может быть полезен, если:
  • похожие трудности повторяются в нескольких рабочих группах;
  • сотрудники не готовы открыто обсуждать ситуацию с руководителем;
  • причины конфликтов и перегрузки остаются неясными;
  • отдельные меры уже пробовали, но заметных изменений нет;
  • руководству нужна системная оценка ситуации и план дальнейших действий.

Диагностика социально-психологического климата помогает изучить взаимодействие, доверие, восприятие справедливости и другие условия работы.

Она не равнозначна оценке выгорания. Если задача — оценить именно его проявления, нужны подходящие инструменты и профессиональная интерпретация результатов.

Организация может получить обезличенную картину ситуации, приоритетные рекомендации и основания для повторной оценки. Содержание индивидуальных консультаций не должно становиться управленческим отчётом о конкретном сотруднике. Условия конфиденциальности и её ограничения важно согласовать заранее.

Если у человека сохраняются выраженные нарушения сна, подавленность или заметные трудности в повседневной жизни, не стоит объяснять всё только работой. Можно деликатно предложить обратиться за индивидуальной профессиональной помощью, в том числе медицинской по необходимости.

Подробнее о диагностике климата и психологической поддержке организаций →

Начните не с тренинга, а с понимания причин

Если команда стала менее инициативной, чаще ошибается и напряжённо общается, это повод не усиливать давление, а проверить нагрузку, правила взаимодействия и доступность поддержки.

У руководителя нет задачи самостоятельно диагностировать выгорание. Его зона ответственности — создать условия, в которых трудности можно обсуждать и по возможности устранять.
  • Помогаю руководителям разобраться в состоянии коллектива, определить зоны напряжения и выбрать подходящий формат работы:
    диагностику, консультации, групповые занятия или комплексное сопровождение.

  • Очно в Иркутске и онлайн — в зависимости от задачи.
Обсудить ситуацию в коллективе
E‑mail: korolev_s_i@vk.com
Телефон: +7 924 701‑28‑88
РКН: 2139/38 от 18.02.2026.
НПД ИНН 380413365718
АНО Иркутский центр психотехнологий
ИНН: 3812171037
Иркутск г.

Информация об услугах и ценах не является публичной офертой
Файлы cookie и веб‑аналитика
Политика обработки персональных данных
Услуги и цены
Условия предоставления услуг